Marketing automation: 4 abitudini da cambiare

Nella marketing automation, come in qualsiasi altra cosa, nessuno si impegna senza uno scopo preciso e chiunque fa di tutto affinché gli obiettivi prefissati vengano raggiunti.

Tuttavia può capitare che, in perfetta buona fede, si finisca per favorire alcuni comportamenti sbagliati che possono compromettere i risultati previsti.

I pionieri dell’automazione del marketing, già dalla metà degli anni ’90 del secolo scorso, immaginarono un nuovo approccio in cui il rapporto tra aziende e clienti fosse proposto ed implementato su vasta scala grazie alla tecnologia

Visionari come Don Peppers, Martha Rogers, Tom Siebel e Paul Greenberg, proposero infatti un modello di marketing e CRM in cui, grazie all’automazione, fosse possibile:

  1. focalizzarsi individualmente sui singoli clienti
  2. gestire le relazioni e comprendere i cicli di vendita grazie alla possibilità di interpretare i bisogni dei clienti ed il loro comportamento nell’ambito delle attività di marketing, delle transazioni commerciali e dell’erogazione di servizi
  3. utilizzare la conoscenza ottenuta per offrire ai propri interlocutori un’esperienza personalizzata
  4. sfruttare le potenzialità della tecnologia per trasferire questo genere di rapporto su un ordine di grandezza superiore in termini di numero di contatti gestiti

Purtroppo, dopo quasi trent’anni, questa visione è ancora lontana dalla sua piena realizzazione. Come mai? Quali sono gli ostacoli da rimuovere? Cosa continuiamo a fare nel modo sbagliato?

In realtà ci sono almeno 4 ambiti in cui più o meno tutti i marketer finiscono per reiterare degli errori (o cattive abitudini) abbastanza difficili da diagnosticare proprio perché errori non sembrano; vediamoli insieme per comprendere come risolvere il problema e migliorare le cose.

Cattiva abitudine #1 – Focalizzarsi sui segmenti e non sulle persone

I clienti sono persone, o meglio: individui; per questo motivo ciascuno possiede caratteristiche proprie e comportamenti che lo identificano in modo specifico. Nonostante la grande quantità di dati disponibili, però, quello che accade è che si cerca di “percorrere i sentieri battuti”, continuando a costruire la comunicazione sulle caratteristiche di ciascun segmento anziché su quelle dei singoli. In realtà, per molto tempo abbiamo suddiviso i contatti in categorie perché non era possibile fare altrimenti – col risultato di operare una semplificazione a volte drastica; oggi, tuttavia, abbiamo più strumenti e canali a disposizione per arricchire le nostre conoscenze su ciascuno – dunque, perché non utilizzarle rendendo la segmentazione molto più granulare?

È abbastanza ovvio che, almeno nelle prime fasi della relazione con l’audience, sia conveniente classificare i contatti attraverso categorie piuttosto ampie come, ad esempio:

  • nuovi visitatori
  • visitatori ricorrenti
  • visitatori mobili, suddivisi per area geografica e tipo di dispositivo
  • utenti registrati suddivisi per genere ed età
  • destinatari delle campagne email che non hanno dato alcuna risposta, ecc.

Ma è pur vero che, man mano che queste persone interagiscono col brand ed effettuano transazioni, finiscono per fornirci informazioni sulle loro preferenze esplicite ed implicite, sul loro stile di vita e sulle abitudini di acquisto; non abbiamo scuse, quindi, se ci ostiniamo a basare le nostre decisioni su poche categorie generalizzate di contatti. In pratica spendiamo tempo, denaro e risorse per raccogliere, validare, gestire, correlare ed aggiornare dati su comportamenti ed esigenze individuali; perché non utilizzarli per rendere più contestuale, rilevante e coinvolgente non solo la comunicazione, ma anche l’esperienza che ciascun interlocutore vive con il nostro sistema di offerta?

In una recente pubblicazione dal titolo: “Crossing the chasm: from campaigns to always-on marketing” (che possiamo tradurre con: “colmare il divario: dalle campagne al marketing continuo”), Rob Walker e Matt Nolan affermano che “gestire l’audience attraverso una segmentazione sommaria espone a rischi come una minore rilevanza, scarsa efficienza e possibili incongruenze. Gli autori, infatti, suggeriscono un approccio capace di “rivolgersi alle singole persone anziché ai segmenti, sfruttando il più possibile la conoscenza del contesto e dei loro tratti specifici”.

Cattiva abitudine #2 – Sforzarsi di vendere prodotti anziché di comprendere (prima) le esigenze dei clienti

Se non si vende non si guadagna, è ovvio; ma questo non implica che i marketer debbano solo ed unicamente concentrarsi sulla creazione di fatturato perché, così facendo, si rischia di creare ed aggravare un paio di problemi:

  1. bombardare l’audience con offerte e messaggi che si sovrappongono o che non risultano sempre coerenti tra loro; inoltre, dal punto di vista dei destinatari, questa comunicazione è poco rilevante in quanto generica (se non fastidiosa) – e comunque scarsamente orientata alle reali esigenze di ciascuno
  2. anche se il prodotto suggerito dovesse realmente incontrare una necessità, la proposta può essere poco puntuale e contestualizzata; questo può accadere, ad esempio, se la tempificazione delle campagne è vincolata alle scadenze e priorità aziendali più che alle condizioni del mercato – il che determina una scarsa aderenza alle aspettative e poco sincronismo rispetto ai cicli di vendita

Insieme, queste situazioni contribuiscono a creare una percezione negativa del brand: invece di andare incontro ai bisogni dei clienti con risposte adeguate, pur senza volerlo e benché animati dalle migliori intenzioni, spesso i marketer ottengono l’effetto contrario. Il risultato? Campagne che, anziché provocare interesse, scoraggiano i consumatori; ignorando le reali necessità che si esprimono nel corso di un normale percorso d’acquisto, infatti, (generare consapevolezza, proporre alternative, suggerire soluzioni, ecc.) si finisce per non interpretare correttamente ciò che il pubblico percepisce come valore.

Studio dopo studio e anno dopo anno, imprese e mercato si trovano totalmente d’accordo sulle questioni appena esposte, auspicando che si trovi un modo per migliorare le cose; ad esempio, nel 2012, il Corporate Executive Board (che oggi fa parte di Gartner) ha intervistato oltre 7000 consumatori e 200 responsabili aziendali del marketing, stabilendo che ciò che le persone desiderano dai marketer sono soprattutto “rilevanza e semplicità”. Purtroppo oggi, ovvero 6 anni dopo, ben poco è cambiato.

Forse abbiamo perso di vista quello che significa la “R” dell’acronimo CRM: Relazione. Questo termine indica un rapporto articolato, prolungato nel tempo, fatto di fiducia e condivisione: qualcosa che va ben oltre il tentativo di vendere un prodotto nel minor tempo possibile. Il compito strategico del marketing, dunque, è quello di interpretare le mutevoli esigenze dei clienti e comprenderne le motivazioni, tracciare i percorsi che li guidano ad una decisione d’acquisto e mettere in luce ciò che ne determina la lealtà verso il marchio; solo così si potrà offrire loro un’esperienza davvero appagante, oltre che tagliata su misura.

Cattiva abitudine #3 – Concentrarsi sui vari canali anziché su una “intelligence” coordinata

Poco dopo il fatidico 11 settembre 2001, il Governo degli Stati Uniti si rese conto di quanto le varie agenzie di intelligence fossero in realtà scollegate tra loro e compartimentate, nonché di quanto questa situazione fosse il risultato di anni e anni in cui fu investito su ciascuna entità senza che nessuno si preoccupasse del loro coordinamento – cosa che portò alla creazione del Department of Homeland Security.

In modo analogo, le conoscenze derivanti dall’automazione del marketing e dai sistemi di CRM, sono state mantenute isolate tra loro per decenni: ogni canale di interazione col pubblico (email, siti web, contact center, ecc.) ha ricevuto risorse per arricchire la propria “customer intelligence”, ha raccolto dati e definito regole, ma nessuno è stato incaricato di condividere le informazioni, né di orchestrare le diverse attività di ciascuno in un’ottica d’insieme. Oggi che sempre più canali sono disponibili per comunicare col mercato, il problema non può che aggravarsi.

Quello che occorre, dunque, è una “funzione” incaricata di coordinare gli strumenti analitici, le conoscenze ed i processi decisionali, ed il cui ruolo sia quello di facilitare ed accelerare:

  1. la raccolta di dati contestuali sulle diverse interazioni da ciascun punto di contatto, collegando il tutto ad un sistema che possa immediatamente mettere a frutto l’intelligence così ottenuta
  2. la reazione in tempo reale a comportamenti ed esigenze delle persone, utilizzando metodologie di analisi capaci di mettere dinamicamente in evidenza le preferenze e gli interessi individuali fino a poter effettuare delle previsioni attendibili
  3. il corretto bilanciamento tra esigenze dei singoli ed obiettivi aziendali, valutando costi e benefici, evidenziando le aree a rischio e supportando proattivamente decisioni puntuali ed informate

Questa funzione non va immaginata come un ulteriore dipartimento ma, invece, come un “nodo virtuale” centrato sui clienti, progettato direttamente per collegare tutti i punti di contatto con gli interlocutori di marketing e vendite nell’ambito dell’intero percorso d’acquisto, integrando fra loro i vari canali di comunicazione; una volta consapevole di ciascuna interazione, e di come e perché ha avuto luogo, un set di regole e strategie specifiche sarà in grado di supportare decisioni efficaci basate sulle informazioni disponibili in tempo reale.

Questo nodo centrale rappresenta qualcosa in più di una semplice piattaforma per gestire i dati sui clienti: costituisce infatti il punto focale del coinvolgimento dell’audience ed è responsabile non soltanto della raccolta delle informazioni che costituiscono l’intelligence, ma anche del loro coordinamento e della creazione immediata della conoscenza necessaria per definire le azioni da intraprendere. Per riuscire nel suo compito, questa funzione include strumenti analitici, verifiche, regole, processi aziendali ed interfacce verso ciascun canale; inoltre deve essere in grado di fornire raccomandazioni per la messa a punto della comunicazione e l’ottimizzazione dell’esperienza degli utenti attingendo ad un insieme sistemico di stimoli proposti e risposte ottenute.

Cattiva abitudine #4 – Preoccuparsi principalmente della tecnologia di marketing automation anziché della qualità dell’esperienza degli utenti

L’automazione e la tecnologia che la supporta, rendono efficiente l’esecuzione di compiti ripetitivi ma, per ottenere la lealtà da parte dei propri clienti e per costruire un rapporto basato sul valore, i semplici strumenti, anche se correttamente impiegati ed opportunamente programmati, non sono sufficienti – ed il fatto di migliorarli, di per sé, non basta per creare un’esperienza realmente coinvolgente ed appagante.

Sicuramente è più importante ridefinire le priorità e focalizzarsi maggiormente sul buyer’s journey, tenendo in considerazione elementi quali:

  • prospect che sono alla ricerca di specifici prodotti e desiderano saperne di più
  • clienti che intendono provare questi prodotti e verificarne le funzionalità
  • utenti che stanno affrontando un processo di upgrade
  • lead che vogliono valutare prezzi ed incentivi, nonché conoscere in dettaglio le opzioni di finanziamento
  • persone che compilano un form, effettuano una prenotazione o si iscrivono ad un evento
  • consumatori che hanno bisogno di assistenza
  • contatti che vengono influenzati da particolari situazioni o le cui esigenze cambiano nel tempo

Inoltre nessuna organizzazione può gestire bene i clienti se non tiene conto del fatto che si tratta di persone, ciascuna con esigenze diverse e mutevoli, differenti aspettative ed una propria percezione del valore. Pensiamo all’assistenza post-vendita (ma anche alle tattiche automatizzate di pre-vendita, coinvolgimento e nurturing): se qualche meccanismo si inceppa, gli utenti possono sperimentare delusione, frustrazione o insofferenza – esattamente come quando qualcosa che ti serve improvvisamente non funziona e ci si trova in condizione di chiedere aiuto. Se non si mettono in campo sistemi alternativi e non si dispone di un certo margine di ridondanza, la situazione può andare rapidamente fuori controllo e le cose possono ulteriormente peggiorare (così come l’opinione che i consumatori hanno del brand); dunque, tra gli automatismi è opportuno inserire strumenti capaci di intercettare eventuali criticità e fare in modo che un operatore possa intervenire tempestivamente in caso di problemi.

In pratica si tratta non solo di comporre uno scenario in cui automazione, processi e persone cooperano per offrire ai clienti un’esperienza positiva ed appagante, ma anche di misurare in modo preciso il livello di soddisfazione che si riesce ad ottenere grazie al proprio servizio (fosse anche soltanto quello di illustrare l’offerta e di offrire stimoli che inducano ad una decisione d’acquisto).

L’errore che viene fatto di frequente, infatti, è quello di limitarsi a valutare le percentuali di email aperte o l’efficacia di una campagna in termini di lead generati – trascurando completamente di indagare sul fatto che il “feeling” con i nostri interlocutori sia quello giusto e che le loro esigenze siano realmente comprese e correttamente gestite.

In sintesi

Siamo onesti: tutti abbiamo cattive abitudini di cui desideriamo sbarazzarci, ma cambiare non è facile; in modo analogo, anche nel lavoro (ed in particolare nel marketing) pratiche ed atteggiamenti consolidati offrono una sorta di sicurezza, dato che l’esito delle azioni che si intraprendono è abbastanza prevedibile. Tuttavia, il fatto che ci si senta tranquilli non comporta automaticamente che stiamo facendo la cosa migliore per i nostri clienti potenziali ed effettivi.

Quando ci ostiniamo a classificare sommariamente i contatti inserendoli all’interno di categorie troppo generiche e poi li sommergiamo di informazioni sui prodotti che vogliamo vendere (magari creando confusione a causa di una comunicazione multicanale poco coordinata e male orchestrata), ovvero ci concentriamo unicamente sull’efficienza dei nostri strumenti (intesa come rapporto tra quello che spendiamo e quello che otteniamo) trascurando del tutto la qualità dell’esperienza che offriamo, otteniamo certamente risultati prevedibili – nel senso che l’efficacia delle campagne si attesta sul solito 0.5% di conversioni a cui oramai ci siamo rassegnati.

Se invece ampliamo i nostri orizzonti e ci sforziamo di ottenere il massimo dalla tecnologia (inteso come ricchezza e varietà di informazioni disponibili), utilizzando le conoscenze che possediamo per costruire relazioni personalizzate e rilevanti, allora riusciremo davvero a coinvolgere le persone e ad andare incontro alle loro necessità.
Infatti, come ha detto Steve Jobs, “si deve partire dall’esperienza dei clienti e quindi mettere a punto la tecnologia abilitante”.

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